经常会有人问，项目经理每（měi）天做（zuò）些什么呢？答（dá）案似乎（hū）很明显：项目经理管理项（xiàng）目啊。但（dàn）管理项目具体意味（wèi）着什么（me）呢？是项目经理每天坐在办（bàn）公（gōng）室，或走（zǒu）来走去，还是去项目现场，检查项目计划，或承担项（xiàng）目任务？项（xiàng）目经理真正要做的，远比以上所述要多的多。
我在做咨（zī）询顾问（wèn）的时（shí）候，我们有一（yī）个很（hěn）有（yǒu）用（yòng）的备忘法则--四个是否（fǒu）（Four Ares），它（tā）简洁明（míng）了地总结了项（xiàng）目经（jīng）理应该关注的四个问题：
我（wǒ）们是否在做正确的（de）事情？（Are we doing the right things?）
我们是否把这些（xiē）事情做好了？（Are we doing them well?）
我们是否完（wán）成了这些事情？（Are we getting them done?）
我们（men）是否（fǒu）从（cóng）中获得了利益？（Are we deriving the benefit?）
第一个问题“我（wǒ）们是否（fǒu）在做正确的事情”，主要是看项目相关干系人的需求是否很好地（dì）通（tōng）过工作分解结构（WBS）来设置、同意和呈现在项目计划中了。这（zhè）是项目中非常重要的一个前期活动，而且是必须尽量（liàng）保（bǎo）证其（qí）正（zhèng）确（què）性的（de）活动。当（dāng）项目（mù）已经有（yǒu）条不紊（wěn）地在进行（háng）中时，再去质（zhì）疑需求，是没有任何好处的。当然，哪怕项（xiàng）目计划已经“板上钉钉”，也仍然会存在一些需要控制（zhì）的变（biàn）更，但显然这些变（biàn）更（gèng）并不是（shì）大家（jiā）想要（yào）去激活的。大部分项（xiàng）目干系人都不喜欢变更，并且（qiě）会想办法（fǎ）阻止变更，比如让项目（mù）经理添加更多的东西（xī）到计划（huá）中，扩展预算或（huò）压缩（suō）项目周期。
第二个问题（tí）“我们是否把这些事情做好（hǎo）了”，重点关心质量（liàng）问题（tí）。在分配资源和预算时，项目计划（huá）是否得到（dào）了（le）有效并高效的（de）管理？这是项（xiàng）目经理能够（gòu）节省时间和成本的地方。这需（xū）要花时间和精力来细心地（dì）分（fèn）析，而不是依靠运气。当然，质（zhì）量计划是必（bì）须的。与项目干系人（rén）的定期沟通（tōng）能够（gòu）有效（xiào）确保他（tā）们对质量的期望（wàng）能够得到满足（zú）。
第三个（gè）问题“我们是否完（wán）成了这（zhè）些（xiē）事情”，重点（diǎn）关注（zhù）项目进度。检查项目计划的执行进度，是项目经（jīng）理最基本（běn）的角（jiǎo）色职责之一。这一部分（fèn）是第四个问题（“我们（men）是否从（cóng）中获得（dé）了利益”）与前一个问题（我们是否把这些事情做好了）这二者（zhě）之间的过渡连接。一个任务（wù）的完成（chéng），哪怕它执行得很好，但这并不（bú）意味着（zhe）最终结果一定能满足项目干（gàn）系人的（de）期望。这也是为什么期望管理（lǐ）必须成为一个持续（xù）的活动。然而，利益（yì）或好处，在项目管理中是（shì）一个具有争议性的议题。有多（duō）少项目（mù）经理认为他们需要去管理（lǐ）利（lì）益（yì）？他们的工（gōng）作难道不是随着最终交付物的交（jiāo）付而（ér）结束了吗？实际上，当项目完（wán）成后的一段时间（jiān）内，只有（yǒu）当用户日复（fù）一日地使用交付成果时，才能看得到利益。
搞（gǎo）清楚以上四个Ares，或许离一个优秀的项（xiàng）目经理已经不远了。
