华体平台和中天华夏自（zì）2011年创立并进入IPD咨询行业（yè）以（yǐ）来，十年间，我们以咨询顾问的身份目睹了各行各业日（rì）新月异的发（fā）展（zhǎn）变化，有兴盛有衰落有崛起也（yě）有复兴；我（wǒ）们（men）也见证了大（dà）众对于企业管理咨询这（zhè）一行业从陌生到逐步理解（jiě）的过（guò）程。时间（jiān）改（gǎi）变了企业对（duì）管（guǎn）理咨询（xún）的认识，也有力（lì）地印（yìn）证了管理有艺术性（xìng）的（de）同时，也有相当的科（kē）学性。

       同时，十余（yú）年的（de）IPD咨（zī）询经历，也（yě）让我们（men）经历过客户（hù）因IPD变革快速成（chéng）长时的欣喜，也有客户IPD执行结果不理想时的沮丧（sàng）。我们从（cóng）最初轻松（sōng）地答疑解惑、指点江山，到面对客户小心谨慎，殚（dān）精竭虑（lǜ）。一个个客户、一个个咨询项目，伴随着华体平台和中天华夏的成长，也在不（bú）断地锤炼（liàn）着华体平台和中天华（huá）夏顾问团队对IPD咨询的认（rèn）知。仅以此文（wén）记录下来我们对IPD咨询（xún）的思考，以帮（bāng）助客（kè）户和顾问对IPD咨（zī）询有更深刻的（de）理解，让咨询能真正帮助（zhù）企业持续发展。

咨询（xún）有（yǒu）什么（me）价值（zhí）？

       管理咨询并不是一（yī）个历（lì）史悠久的行业，但在中美竞争白（bái）热化和很（hěn）多行业国内市场趋于饱和（hé）的情况下，越来越多的（de）中国企业开（kāi）始认可咨询的（de）价值，并（bìng）愿意引入外部咨询公司帮助（zhù）企业提高（gāo）管理能力，助力企业中长期（qī）持续发展（zhǎn）。一（yī）般来说（shuō），咨询的（de）价值体现在三个方面：

       1) 获（huò）取系统的专业知识和（hé）成功经（jīng）验

       一个专业的管（guǎn）理（lǐ）咨询（xún）公司，一定会有相对成熟（shú）、严谨系统的管理方法论，而且对一定领域的企业管（guǎn）理实践（jiàn）有丰富的成功经验（yàn）。这些知识（shí）和经验，对于企业管理体系变革有（yǒu）重（chóng）要的意（yì）义。

       通过引入咨询公司，可以快速地引入业界先进的管理方（fāng）法论和管理工（gōng）具，提高管（guǎn）理水平。“纸上得来终觉（jiào）浅（qiǎn），绝知此（cǐ）事要躬行”，咨询顾问在管理变革上（shàng）的成（chéng）功（gōng）经（jīng）验，可以帮助（zhù）企（qǐ）业有效地避开很多变革的误区，少（shǎo）走弯路。

       2) 通过专业分（fèn）工，降（jiàng）低管理成本

       有一些管（guǎn）理工作，企（qǐ）业内部的人可以通过学习来掌握相关的方法工具（jù），或是直接聘请优秀的管理人员，但这可（kě）能需（xū）要投入更多（duō）的人力、资金和（hé）时间，尤其是机（jī）会成本损失可能（néng）非常大。

       咨询（xún）公司作（zuò）为社会专业分工所诞（dàn）生的角色，可以按需（xū）使用，补（bǔ）充企业管理人员的能力（lì）和（hé）资（zī）源缺口（kǒu），在企业（yè）管理能力提升的同时，企（qǐ）业高层管（guǎn）理者可以把更多时（shí）间和（hé）精（jīng）力放在（zài）业务（wù）运营上（shàng）。

       3) 拥有（yǒu）第三方视角和客观、公正的角色定位

       有时，外来的和尚好念经，因为“不识庐山真面目，只（zhī）缘身在此山中”。管理变革（gé）通常不仅仅是工具方（fāng）法的改变，同时也（yě）会涉及组织（zhī）架构的调（diào）整，以及责（zé）、权、利（lì）的重新（xīn）分（fèn）配。在涉（shè）及这些敏感问题时，顾问客观公（gōng）正的角色更容（róng）易被企业内部各方所接受。借（jiè）助“外脑”、“外（wài）力”的重要（yào）性也让越来越多的企业开始意识到内部人员进行管理变革的局（jú）限，比如：

•       思维惯性，习惯成自然，思维（wéi）定势会影响从新颖客观的角（jiǎo）度来评估企业的管理现状。

  
  

•       感情因素，人是感情（qíng）动物，人的关系会（huì）影响变革推动者客观（guān）公（gōng）正的视（shì）角，或者因（yīn）为担心（xīn）影响人际（jì）关系而不敢、不（bú）愿客观地（dì）指出问题，并设计合理的（de）管（guǎn）理体（tǐ）系（xì）。

  
  

•       利益（yì）因素，屁股决定脑（nǎo）袋。企（qǐ）业内部人员都是有（yǒu）部门和岗位的，革别人的命（mìng）已经是很难的事，革自己的命更（gèng）是难上（shàng）加（jiā）难，即便老板亲自推动变革也是如此。另外即使变革者本身是公正的，别人也会戴上有（yǒu）色（sè）眼镜来看待变（biàn）革，从（cóng）而（ér）影响对变（biàn）革的认同。

       咨询（xún）顾问作为第三方外部人员，先不谈专业能力，其公正中立的角色定位天然没有这些（xiē）局限，不用担心老板不喜欢，不必顾虑（lǜ）同事猜忌，可以单纯地仅从是（shì）否符合企业利益最大化的角度来考虑问题。而且其相对中立的角色定位，可以科（kē）学合理地平衡（héng）各方诉求，是企业沟（gōu）通的（de）桥梁与纽带，以此推动企（qǐ）业内（nèi）部（bù）变（biàn）革，也更（gèng）容（róng）易被企业内部人员（yuán）接（jiē）受（shòu）。

咨询顾问应该如（rú）何定位？

       咨（zī）询顾问（wèn）与企（qǐ）业有很多种（zhǒng）合作方式，角色定（dìng）位是否准确对（duì）于实现顾（gù）问的作用（yòng）最大（dà）化有重要的影（yǐng）响。从（cóng）无用论到神（shén）话论，从“砖”家（jiā）到专（zhuān）家，在咨询行业（yè）中如何让（ràng）咨询客户对咨（zī）询的角（jiǎo）色、作用有一个准（zhǔn）确、到位的认识，不仅是当务之急（jí），也（yě）是重中之重（chóng）。我（wǒ）们也在十几年的咨询经历中，亲历了（le）这些身份的变化（huà）。

       1) 助（zhù）手

       管理者将咨询顾问视（shì）为“另外一（yī）双手”。管理（lǐ）者会认为（wéi），我已经找出了问题所在并（bìng）且有明确（què）的方（fāng）案，但我（wǒ）没有足够时间，也不愿意处理变（biàn）革的（de）繁琐过程，希望顾问（wèn）能够按（àn）管理者的意图实施变革工作。

       而咨询顾问可凭借其（qí）对咨询工具的掌握，根据企（qǐ）业管理者对任务的要求与思路，去完成特定任务。这种（zhǒng）身份让顾（gù）问在咨询活动中（zhōng）相对处于辅助定位，一（yī）般不能对企业（yè）全（quán）部经（jīng）营管理结果负责，而只对项目提（tí）供的服务（wù）成（chéng）果是否（fǒu）满足客户要（yào）求负责。

       2) 医生/老师

       医生的作用是通过专业的诊（zhěn）断，发现企业管理上存（cún）在的（de）问（wèn）题（tí），并（bìng）分（fèn）析（xī）其（qí）根本原（yuán）因，在此基础上制定（dìng）咨询实施方案，解决问题，提升管理（lǐ）水平。借助老师的教（jiāo）学方式（shì），将（jiāng）管理知识从顾问转移到企业内部人员，从而提升其管理能力。

       企业给顾问这样定位，是因为（wéi）顾问（wèn）作为（wéi）专（zhuān）业人士，是有（yǒu）能（néng）力更准（zhǔn）确地发现问（wèn）题、分（fèn）析（xī）问题，并提供更有效的（de）解（jiě）决方（fāng）案，从而指导企业（yè）进行变革。企业普遍会认为咨询（xún）顾问有（yǒu）能力做出精（jīng）确评（píng）估（gū），由顾问（wèn）主导整个咨（zī）询（xún）过程，企业被动提供支持（chí）就可以，并期（qī）望（wàng）顾问为（wéi）变革的过程和结果全面负责（zé）。

       如果企业（yè）要解决的问题纯粹是技术（shù）性的，咨询顾问或许能够运（yùn）用（yòng）专业知识将问题（tí）分离出来，并找出解决方（fāng）案。但IPD咨询所要解决的问题往往并没有这么简单，简（jiǎn）单地依（yī）靠顾问提（tí）出方（fāng）案（àn）并执行，有时（shí）会出现生搬硬（yìng）套、不符合企业实际（jì）的现象（xiàng）。不少IPD咨询项目效果（guǒ）不理想（xiǎng），主要原因就（jiù）是（shì）盲目（mù）模仿华为导致的。

       3) 合作（zuò）者

       基于管理变革的专业性和复杂性，顾问或（huò）企业（yè）管理者都无法单独地实（shí）施变革。因此需要将顾（gù）问的专业知识与管理（lǐ）者对自己（jǐ）组织（zhī）的了（le）解结合起来，才能有效地解决管理问题。解决问（wèn）题成（chéng）为管理者和顾问双方共（gòng）同的（de）责任，双方（fāng）需要成为密切的合作者。

       在咨询顾问扮演合作者的情况下，顾问并（bìng）不是代替（tì）管理者解决问题，而是运用自己的专业技能帮（bāng）助管理者解决问题，这两者（zhě）之间差别极大。合作（zuò）者（zhě）角色所包含的（de）一个关键（jiàn）假设就是，管理者必须（xū）积极（jí）地参（cān）与信息（xī）收集和（hé）分（fèn）析（xī）过程，参与确（què）定目标与行动方案的规（guī）划，最终要与咨（zī）询顾问共同承担责任。

       管理本身（shēn）既（jì）有其（qí）科学性，也有其（qí）“艺术（shù）性”。科（kē）学性在于有方法论，有客观规（guī）律可以遵行（háng）。“艺术性”在于（yú），管理（lǐ）要依赖于人的思想（xiǎng）、人格（gé）魅（mèi）力、灵（líng）感与创新（xīn），强调其实践性（xìng）和（hé）灵活性（xìng）。

       对于局部的技术（shù）性的管理改进，比如工具方法的引入，咨询顾问作为“企业医生（shēng）”的运作模式或许可行，但是对于（yú）IPD这（zhè）样系统（tǒng）性的管理变（biàn）革，会涉及管理理（lǐ）念、组织架构、运营（yíng）模式的变（biàn）化，仅（jǐn）仅依（yī）靠顾问（wèn）的力量是不足以保障变革的成功的。正如一（yī）个比喻，“咨询好比顾问与客户在跳一曲双人舞（wǔ）：跳得好，曲终人散却余情未（wèi）了；跳得不（bú）好，恨不得中途就甩手而去且余恨（hèn）绕（rào）梁”。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是（shì）双方（fāng）的失败（bài）。

在IPD变革中，企业（yè）与咨询顾问如何配合？

       《孙子兵法》说（shuō），“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道（dào），不可不察也”。每当企业提（tí）出（chū）期望（wàng）引入IPD时，都让人不禁会想起这（zhè）句话。系统地实施IPD，会给企（qǐ）业带（dài）来（lái）巨大的（de）变化（huà），用（yòng）治疗来比喻，这绝不是（shì）简（jiǎn）单地做个理疗、吃（chī）个药（yào）那么简单，而（ér）和做个大（dà）手术（shù）更为（wéi）接（jiē）近。

       正如前面所言，如果企业管理（lǐ）者抱着“都已（yǐ）经花钱请（qǐng）咨（zī）询公司了，顾问就要全面对（duì）结果负（fù）责”的想法，是比较危险的。这么说（shuō）并不（bú）是因为（wéi）我们是顾（gù）问，为（wéi）了保障顾问的利（lì）益，而是因为IPD咨（zī）询项目的特点，决定了为了（le）保障（zhàng）项目的成功，双方就必须密切合作，共同实施变革。

       比起咨询的（de）费用（yòng）、咨询过（guò）程中的人员投入等，变（biàn）革对企业会产生（shēng）巨（jù）大（dà）的影（yǐng）响，能否带（dài）来期待的变化，避免变革过程中的负面影响，是企业的（de）大事。对于这（zhè）样的大事，必（bì）须全力以赴，做好充分的准备，先胜而（ér）后战，务求必胜。能否（fǒu）与咨询（xún）顾问（wèn）密切配（pèi）合，是成功的关键。

       IPD咨询项（xiàng）目不是买一台机（jī）器（qì），由供应方就能（néng）保证（zhèng）机（jī）器的功能、性能达到（dào）要（yào）求。管理（lǐ）活动是（shì）复杂的（de）知识活动，不（bú）是简单地按照要求去执行（háng）就一定能得到（dào）满意的结果。过（guò）程固（gù）然重要，执（zhí）行者在活动过程的主观能动性、对成功的渴望、创作过程的灵感以及自身（shēn）的能力同样会起（qǐ）到不可（kě）忽视的作用。

       因此咨询顾问与管理者需要（yào）在工作（zuò）中互（hù）相依赖，共同制定实施（shī）方案并共（gòng）同为结果承担责任。成功的（de）IPD项目，其（qí）变革过程中双方（fāng）的配合方式（shì）非常重（chóng）要。

       1) 首先，企（qǐ）业需要对IPD的管（guǎn）理理念深入理解（jiě）并认同（tóng）。如果仅仅因为华为的IPD实践是成功的，所以我们也要学习华为引入IPD。那么在IPD的变革过程中，遇到困难时，就难（nán）免会怀疑、会动（dòng）摇。

       2) 双方就企（qǐ）业存在（zài）的问题（tí）和项目目标、范（fàn）围（wéi）达成共识。顾问虽然（rán）专业（yè），但调研（yán）诊（zhěn）断（duàn）时间有限，企（qǐ）业很多时候（hòu）提（tí）供（gòng）的资料也不齐全，双方需要对顾问发现的问题进行深入研讨并确认。

       3) 双方（fāng）共（gòng）同（tóng）参（cān）与IPD体系设计，在（zài）理解顾问导（dǎo）入的方法论（lùn）的基础上（shàng），深（shēn）入理解顾问（wèn）做出的IPD变（biàn）革方案（àn），并参与到方案的制订（dìng）过程中。理解（jiě）方案所（suǒ）应用管（guǎn）理方法的作用原理，并检查方（fāng）案（àn）在（zài）企（qǐ）业的（de）适用性和可行性，与顾问共（gòng）同决策，达（dá）成共（gòng）识。

       4) 设计方案的过程中双方从不同角度有不同的意见是正（zhèng）常的事情，不同的想法是创新（xīn）方案产（chǎn）生（shēng）的源泉，是（shì）良（liáng）性的冲（chōng）突。基于（yú）企业整（zhěng）体（tǐ）利益最大化，是（shì）处理（lǐ）争（zhēng）议时共同的、也是唯一准则。

       5) 进行（háng）充分（fèn）的沟通（tōng）。沟通是双向（xiàng）的，对相（xiàng）关问题，咨（zī）询顾问和企业管理者会带（dài）头（tóu）讨论，以解决问题的方式进行信息（xī）交流。

       6) 通（tōng）过讨（tǎo）论和（hé）协商明确实施责任。分（fèn）配任（rèn）务的（de）原则是在各方承担责任保持均等的情况下，确保最大限度地利用现有（yǒu）资源。

       7) 目标在于（yú）解决（jué）问（wèn）题，重在治本。也（yě）就是（shì）说，咨询（xún）顾问要建立一（yī）种（zhǒng）互助性关系、提高管理者开发和实施行动计划从而使系统更加有（yǒu）效运转。

优秀顾（gù）问的职业操守

       治（zhì）大国（guó）如烹小鲜，企业（yè）的（de）管理体系（xì）是不能轻易（yì）实（shí）施（shī）剧烈变革的。每一次（cì）变革（gé）的失败，都会在企业管理上留（liú）下一道（dào）伤痕（hén），会影响（xiǎng）企业未（wèi）来持续实施变革、不断改进的信心。咨询顾问的（de）专业性（xìng），会使很多企业管理者非常信任并（bìng）依（yī）赖（lài）咨询顾问的变革方案和方案实施。但权力越（yuè）大（dà），责任越大（dà）。因此IPD咨询项目对（duì）于顾问提（tí）出了更（gèng）高的（de）要求（qiú）。

       我（wǒ）们（men）的很（hěn）多客户很多都是处于成长期的企（qǐ）业，在（zài）取（qǔ）得成（chéng）绩的同时，企（qǐ）业的逐步发展壮大（dà）带来了一系列管理（lǐ）上的困扰和疑惑，于是便寻求（qiú）咨询（xún）顾问帮助。对于咨询公司来（lái）说，咨（zī）询（xún）项目既是一桩（zhuāng）生意，又不仅仅是（shì）生意。在（zài）这一点上与医生十分（fèn）相似。如果没有管（guǎn）理咨询顾问（wèn）的职业操守，没（méi）有对企业成功的（de）敬畏感、使命感，仅仅满足于讲理念、教方法、建流（liú）程、完成（chéng）验收、收取咨询费用，是不（bú）足（zú）以支撑变革项目成（chéng）功的（de）。

       华体平台和中天华夏将秉持（chí）华为“以客户为中心”的经营理念，永不陷入这种“商业误区（qū）”，希望（wàng）能够一（yī）直保持（chí）在 “咨询正道”之上！

       作为一名（míng）职业的咨询顾问，我们应该把咨询（xún）客户的（de）利益时刻放在最高（gāo）的位置（zhì）上，把职业（yè）操守（shǒu）当作神明去敬（jìng）畏！

       做一（yī）个卓越管理的践行者，要（yào）耐得住寂寞，守住（zhù）自己的“道（dào）”，不断修（xiū）炼和提升自己，不断期许光明与（yǔ）伟大！