【前言】

       古人（rén）说：“治大国如烹小鲜（xiān）”，不可轻动（dòng）。但（dàn）华为的成功，与华为（wéi）多年（nián）以来持续不断地进行管理变（biàn）革密不可分，从（cóng）下面（miàn）这（zhè）张图就（jiù）可以看出（chū），华为各个（gè）领（lǐng）域的变革是（shì）如何伴随着（zhe）销（xiāo）售规模的成长的（de）。

       也（yě）正因（yīn）为华为的成功，使华（huá）为的管（guǎn）理体系（xì）成为（wéi）众（zhòng）多中国企业的学习榜样（yàng）。在这些学习者中，有很多企业取得了巨（jù）大（dà）的进步，然而也有很多企（qǐ）业在这个过程中付（fù）出了（le）巨（jù）大的（de）代价，步（bù）步坎坷（kě），效果难以令人（rén）满意，甚至带（dài）来了诸（zhū）多不良后（hòu）果以及（jí）巨大的损失。

       其（qí）损失绝不（bú）仅仅在于咨询费用，也不仅（jǐn）仅在于变革过（guò）程中耗费的人力物力，变革过程中对日常业务的影（yǐng）响，更在于变革的失败，会大（dà）大挫（cuò）伤企业（yè）对（duì）变革的信心，使企业失去通过管理变革追求（qiú）卓越的机会。

       因（yīn）此像IPD这样的管理体系变革，不变则已，变则（zé）必胜。要先胜而后（hòu）战，做好充分的准备。

       华为在多年（nián）多次的管理变革（gé）中，总结（jié）出管理变革的“七个（gè）反对”，非常值得大家借（jiè）鉴（jiàn）。本（běn）文通过对“七个反对”的理解，期望能（néng）对进行IPD变革的企业有（yǒu）所帮助（zhù）。

                                                                      华（huá）为的（de）管理变革的“七个（gè）反对”

       壹——变革者要想清楚自己为什么要变（biàn）革（gé）

         在我们这么多年来做咨（zī）询的过（guò）程（chéng）中，看到（dào）很多企业抱着学（xué）习（xí）华为的初心，引入IPD变革。而在学习华为的（de）过程中，缺（quē）乏对IPD的（de）深刻理解，刻意（yì）模仿华为的（de）IPD，形似而神不似，变（biàn）革过程（chéng）中遭遇严重的水土不服，常常陷入“IPD适合我们吗”这（zhè）样（yàng）的困惑。

       而成功的变革（gé）者无不先（xiān）想清楚自己业务（wù）运营（yíng）过程中（zhōng）的痛点是什么，IPD的管理思想和（hé）主要工具方法（fǎ）是什么，IPD能解决我（wǒ）们什么问题，能给业务带来什么样的促进，这样才能在变革的（de）过程（chéng）中知道如何灵（líng）活设计IPD，使其适合（hé）自己的业务特点、企业特（tè）点、甚（shèn）至人（rén）员（yuán）特点。

       管理（lǐ）体系一定是为业务运营服（fú）务的，任何偏（piān）离这一基本点的（de）变革，都注定是做无用功（gōng）而走向失败。世（shì）界上不存在绝对完美的管理体系（xì），只存在能解决问题，帮助业务成（chéng）功的管（guǎn）理体系。我们（men）看一下（xià）“七个反对”中的前三点，无一不在揭（jiē）示这一（yī）点。

       第一点：反对（duì）完美（měi）主义

      “完美”可能意味着要求极（jí）度精（jīng）确从而不可能在现实中执行，而（ér）刻意（yì）地精益求精可能（néng）意味着极其精细繁琐（suǒ），从（cóng）而对资源有着极高的要求，可能导致效率（lǜ）大大（dà）地降低（dī），而所（suǒ）谓的“创新”有可能会变成自我“创伤”。

       第二点（diǎn）：反对繁（fán）琐哲（zhé）学

       不是每一个变革者（zhě）都知道，华为产品的（de）毛利率有多高，华为的产品开发团队规（guī）模有多大，华为精细复杂（zá）的流程和极其细分（fèn）的岗位分工需要多么大的管理成本（běn）。而这些，并不是每一个（gè）行业（yè）、每（měi）一个企业都适合的。

       第三点：反对盲目创新

       另外，创新（xīn）一定是（shì）有成本的，是有损伤的。即（jí）使持续不断变革的（de）华（huá）为，也（yě）反复在强（qiáng）调“小（xiǎo）改进（jìn）,大奖励,大建议,只（zhī）鼓励”，强调（diào） “鲜（xiān）花插在牛（niú）粪上”的创新，从（cóng）不离开传统去盲（máng）目创（chuàng）新，而是基于原有的（de）存在（zài）去开（kāi）放，去创新。创新者必须明白（bái），创新（xīn）的两面性。

       所以在所有的流程建设（shè）过程中，一定要以支撑（chēng）“业务（wù）运营”为中心，就像业（yè）务运营一定要（yào）以为客户创（chuàng）造价值（zhí）为中心一样（yàng）。每一个流（liú）程创新（xīn）、每（měi）一个（gè）流程优化，都（dōu）是为了（le）业务（wù）更高效率、高质（zhì）量地执行，为了业务目标的（de）达成而服务。坚持这一点，就（jiù）能有效地避免“完美主义”“繁琐哲（zhé）学”盲（máng）目创新。

       贰——流程建设要为（wéi）业务端到端成功而服务

       在华为的IPD等（děng）流程体系建设过程（chéng）中，经（jīng）常（cháng）会（huì）提到端到（dào）端（E2E End to End）这个词。以IPD为例，端到端 就是从“客（kè）户对产品的需求（qiú）”到“开发出满足客户需求的（de）产品”。企（qǐ）业为客户创造价值（zhí）的（de）内部价值链（liàn）是很长的，企业越大（dà），分工（gōng）越细，部门越（yuè）多，每一个（gè）人，每一（yī）个部门，都（dōu）有（yǒu）自己（jǐ）的（de）位置（zhì）、自（zì）己的诉求。

       但我们需（xū）要明确变革的主（zhǔ）体（tǐ）是企业，而（ér）非个（gè）人（rén）、非个别（bié）部（bù）门，否则容易陷入局部，容易将（jiāng）流（liú）程变得狭隘。我（wǒ）们（men）从（cóng）“七个（gè）反对”4、5两条来看一下。

       两个反对中都有一个（gè）共（gòng）同的核心要点“全局”。什么是全（quán）局观呢？全局观应该如何定义？我（wǒ）们先来看一个案例

       我们（men）曾给一家企（qǐ）业（yè）做（zuò）咨询辅（fǔ）导，我们专（zhuān）家在与这家企业高层（céng）交流时（shí）了解到：

       这家企业（yè）有一段时间的产品质量（liàng）比（bǐ）较差，所以（yǐ）请来一位非常有经验的质量总监。这位总监上任（rèn）以后，大刀（dāo）阔斧进行了改革。首先申（shēn）请了新产品上市前的“认（rèn）证权”，所有产品开发完上市前，都要由（yóu）他签字认证，确（què）认其质（zhì）量（liàng）达标（biāo），才能（néng）量产上市。而这位总监水（shuǐ）平也确实（shí）很高，经过他把关后，产（chǎn）品质量有了（le）明显（xiǎn）的改观。

       然而在质量改善的同时，却又出现了新的问题。由于（yú）该总监质量认证（zhèng），是在各产品线产品开发结束后（hòu）才开始，认证过程（chéng）需要比较长的时间，而且总（zǒng）监虽然能力强，但是（shì）分（fèn）身乏术，经常有（yǒu）多（duō）个新产品积压等候其进行质量认证。有的新产品甚至要等（děng）候（hòu）数月之久，才能通（tōng）过认证。更不用（yòng）说过（guò）程中发现问题（tí），再进行修改，反复迭代所花费的时间。

       在质量问题（tí）得到一定程（chéng）度解决的同时，严重地影响了产（chǎn）品上市的（de）周期（qī），对产品线的运营带来极大的不利影响。

       从这个案例中我（wǒ）们可以看到，流程建（jiàn）设要有全局观（guān），以端到端（duān）全局效益提升为（wéi）目标有（yǒu）多么重要，狭隘（ài）地局（jú）部优（yōu）化（huà），有可能带（dài）来（lái）全局更大（dà）的损（sǔn）失。

      第（dì）四（sì）点：反对没（méi）有全（quán）局效（xiào）益提升的（de）局部优化 

       很多的（de）企业，流程是以职（zhí）能部（bù）门为单位（wèi）进行建设的，是为（wéi）了满足自（zì）身业务运作需（xū）要而设（shè）计的。我们（men）不（bú）能简单地责备其不具有全（quán）局（jú）思（sī）维（wéi），而这种结果正是由（yóu）于缺乏站在企业整体角度、端到端（duān）系（xì）统地（dì）考虑整个（gè）价值创造过程，从而（ér）使（shǐ）各个职能部门缺（quē）乏（fá）整体引（yǐn）导，狭隘地从单个部门地角度去设计分割（gē）的流程。

       第五（wǔ）点：反对没有全局观的干部主（zhǔ）导变（biàn）革

       我们（men）常说，IPD变革是一把手工程，从这个（gè）角度来看，就是需要变革的（de）主导者，必（bì）须有一把手（shǒu）的全局思维。

       叁——小心（xīn）谨慎、先胜后战、稳步推进

       有的企业，在（zài）推进IPD变革时，花巨资请来了（le）熟（shú）悉IPD的咨询（xún）顾问，再高薪请来（lái）曾经服务过华为的专家来主持变革（gé）。自（zì）以为如此IPD成功就（jiù）“稳”了（le）。结果却发现专家也有（yǒu）水土（tǔ）不服的时候，流程看起来“高大上”，但试点（diǎn）推行时（shí）却怨声载道，阻力重重。除了前面（miàn）说的（de）问题，我们（men）来看一下剩下的两个“反对”：

       没有本企业有业（yè）务实践经验的（de）人参（cān）与变（biàn）革，变（biàn）革就（jiù）可能会变（biàn）成一（yī）场模拟的“游戏”，而游戏世界（jiè）与现实世界（jiè）总是有（yǒu）那么多（duō）的不（bú）同。

       而有些流程（chéng），在大范围（wéi）推行（háng）前（qián）必须经过有效的充（chōng）分论（lùn）证，比如产品（pǐn）开发流程，需要在很大的（de）范围（wéi）内、很多（duō）的员（yuán）工中（zhōng）进行推行，否则可能产生（shēng）灾（zāi）难性的后果。

      为了保（bǎo）证流（liú）程的（de）质量，保证流程的可执行性，保证流程与企业（yè）实际情况相匹配（pèi），不仅需要有经（jīng）验的（de）人参与变革，需（xū）要反复地认真评审，还需（xū）要用真实案例进行（háng）沙盘演练，甚至还需要以典型性的真（zhēn）实项目进行试（shì）点，以确保流程（chéng）的质量。

       这七个反对，不能割（gē）裂来看，要从（cóng）系统的角度全面理解（jiě），从而（ér）能理解华为变革成功的（de）核心思（sī）想，在自己企业（yè）变革的时候，避（bì）免走（zǒu）入误区。

       最后——企业（yè）变革到底应（yīng）该怎么做

       变革不易（yì），曾有人说，变革是“九死一生”，但是（shì）采（cǎi）用科学的变革（gé）方法，能使变革的（de）成功率大（dà）大提升。本文对华为管理（lǐ）变革的“七个反（fǎn）对”的分析，是实施变（biàn）革的（de）企业在变革过程中常见陷阱。